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#1 Nouvelle organisation interne

« Chacun a un rôle à jouer! »

Dans son élan pour agiliser et moderniser la régie, le nouveau conseil d’administration a souhaité repenser son modèle d’organisation et de management et faire évoluer sa culture interne. En particulier, il a souhaité offrir un cadre de travail sain et stimulant pour ses collaboratrices et collaborateurs, dans lequel elles.ils puissent engager et développer une variété de compétences, prendre des responsabilités et proposer de nouvelles idées.

Pour cela, Daudin s’est fait accompagner depuis 2020 par Loyco, dans un processus passionnant et participatif qui a conduit au lancement de la nouvelle organisation en février 2022.

Les objectifs de la transformation

• Encourager le développement personnel et professionnel de chacun·e en fonction de ses intérêts et compétences en permettant la prise de responsabilité ;
• Renforcer l’autonomie des rôles et des équipes pour plus de pertinence, de pérennité, d’agilité et une meilleure utilisation du potentiel créatif de chacun·e ;
• Clarifier et rendre plus transparents les rôles portés par chacun·e au sein du Groupe ;
• Renforcer la communication, la transversalité entre les équipes et la circulation de l’expertise et des compétences au sein du Groupe

Qu’est-ce qui a changé en 3 points ?

1. Un organigramme fait de rôles et de cercle
2. Plus de personnes impliquées dans des projets stratégiques et transversaux
3. Une amélioration de la coordination et communication interne

Avec quelques mois de recul à peine sur le nouveau fonctionnement, nous avons posé 3 questions à notre directeur général, Grégoire Abegglen:

D’où est venue cette idée de repenser l’organisation interne de la régie, et avec quels objectifs?

En tant que directeur général dans une structure à taille humaine, on a tendance à nous solliciter à tout moment pour résoudre toutes sortes de petites problématiques opérationnelles. En général, je retournais la question à celle ou celui qui l’amenait : «Vous, vous feriez quoi ? » Et le plus souvent, la réponse était très bonne et c’est ce qu’on décidait.

Le projet est d’abord né de cette conviction d’avoir beaucoup de potentiel au sein des équipes et d’une envie de trouver un moyen de les responsabiliser. Mener une petite entreprise comme la nôtre, c’est de l’entreprenariat au quotidien. On doit constamment résoudre des problèmes, faire des choix et prendre des décisions. J’avais envie d’impliquer les collaborateur.rice.s dans cette relation entreprenariale. Qu’ils prennent les rênes sur certains dossiers, qu’ils fassent des erreurs, se rendent compte de l’impact de leurs décisions, apprennent, et comprennent un peu plus la réalité d’un chef d’entreprise.

Je souhaitais aussi trouver un moyen de légitimer les personnes qui avaient pris un certain nombre de responsabilités sans nécessairement que cela soit rendu visible par un poste de cadre, et de mettre en lumière les casquettes portées par chacun.e.

J’ai eu connaissance du modèle d’organisation de Loyco et j’ai eu envie d’approfondir comment on pouvait l’adapter à notre régie. J’en ai parlé à mes associés, et après pas mal de réflexions nous avons décidé de mettre tout cela en place.

Quand nous avons commencé à sonder les équipes pour identifier quelles étaient leurs préoccupations centrales à elles, des déficits au niveau de la communication interne et de la clarté sur qui fait quoi sont ressortis très nettement. Ce sont donc également devenu des objectifs importants du projet.

Et quel a été alors le processus pour arriver à une nouvelle manière de fonctionner?

Le changement souhaité était assez majeur et il nous a semblé difficile de le conduire seuls. On s’est donc fait accompagner par Loyco dans un processus participatif qui a pris du temps. Le covid est passé par là, mais il s’est écoulé près d’un an et demi entre les premières discussions et le lancement du modèle.

Concrètement, après une phase d’alignement sur la vision et les priorités, nous avons commencé par faire le point sur ce qui devrait être fait pour que la régie tourne bien, qui faisait quoi, et ce qui manquait. Nous avons défini quelles seraient les futures équipes transversales et j’ai nommé des responsables pour chacune. C’est eux ensuite qui ont affiné la structuration de leur équipe. C’était un gros travail pour arriver à la cartographie des rôles tellement complète que l’on a aujourd’hui mais cela était essentiel pour effectuer ce changement.

Nous avons désigné une chargée de projet pour piloter et gérer le changement et avons mis en place des outils informatiques pour permettre de travailler avec cette nouvelle organisation. Puis nous avons ouvert tous les rôles vacants aux candidatures pour que chacun.e puisse s’impliquer dans ce qui l’intéresse.

On ne réalisait pas avant le processus la quantité de personnes qui ont des intérêts et des compétences pour d’autres choses que leur métier ! Que Cristiana, gérante PPE, souhaite s’impliquer dans l’informatique, ou que Fabrice, qui est courtier, mène des projets de sponsoring, pour ne donner que deux exemples, ça me touche ! Ils se donnent plus pour la régie que ce qu’on leur demande. C’est génial que l’on puisse bénéficier de cette énergie là. Nous aurions pu passer à côté.

Et justement, qu’est-ce que ça change pour vous aujourd’hui en tant que directeur?

Ça permet d’abord d’avancer sur beaucoup plus de projets en parallèle qu’avant quand je devais examiner et approuver chaque idée. Aujourd’hui, comme je n’ai plus besoin de donner mon aval sur tout, on a des dizaines de projets qui peuvent avancer en même temps!

Et puis c’est génial de partager une partie des responsabilités. Si je prends un exemple très concret, les personnes qui détiennent les rôles concernés ont choisi un nouvel outil informatique et elles se sont plantées. Je n’étais pas du tout fâché, au contraire. C’est super qu’ils apprennent que ce n’est pas si simple de prendre des décisions sans faire perdre de l’argent à la régie et je suis certain qu’elles ont appris de cette expérience!

Et comme on a réussi à clarifier de manière extrêmement précise les rôles de chacun.e et ceux qui doivent être remplis, il devient évident que si personne ne souhaite prendre un rôle, ce ne sera pas fait. On ne peut donc plus juste se plaindre et critiquer!

Personnellement, je suis donc déchargé de pas mal de choses, mais en même temps j’ai dû endosser un nouveau rôle, super intéressant, qui est de faire en sorte que tout ça fonctionne. Je n’ai pas moins de travail, en tout cas dans cette phase de transition, mais sa nature a changé en partie.

Et puis j’ai remarqué quelque chose d’incroyable ces derniers temps dans les entretiens d’embauche, c’est que les candidat·e·s ont les yeux qui s’illuminent quand on leur montre notre nouvel organigramme dynamique en rôles et cercle et qu’on leur parle de notre modèle d’organisation.

Ce modèle bienveillant, à l’écoute des employé·e·s, attire beaucoup et j’espère aussi qu’il permettra à nos collaboratrices et collaborateurs s de s’identifier à notre entreprise et de ne pas avoir envie de nous quitter.

En tout cas, j’ai le sentiment que l’organisation est plus alignée aujourd’hui avec nos valeurs et je suis plus à l’aise avec l’image que l’on donne de nous. Si je devais donner un conseil à d’autres entrepreneurs, c’est qu’ils ont à l’interne bien plus de compétences que ce qu’ils pourraient imaginer!

 

 

Grégoire Abegglen,

Directeur général

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